In hoeverre is het nuttig om diepgaande analyses te maken van de manier waarop werkgroepen, afdelingen of lerende netwerken binnen je ledenorganisatie bestaan of zich ontwikkelen? Kunnen we de natuurlijke dynamiek van die groepen in kaart brengen en vooral kunnen we ingrijpen en bijsturen?
Taal geeft vorm aan de werkelijkheid, maar ook kleur. Zelf ben ik eerder geneigd om de dingen zwart-wit voor te stellen, dan kan je nog elke ‘kleur’ op. Als je teveel in hokjes denkt, die bovendien kleuren met connotaties krijgen, kan je die niet zomaar meer ontkleuren. Reflectie is weliswaar heel belangrijk, maar we moeten zorgen dat we ons niet vastrijden in de taligheid van het model. Door zaken op een specifieke manier te benoemen, creëren we soms ook gedrag dat er voorheen niet was.
TRS-levensfasemodel van Piot
Neem nu het TRS-levensfasemodel van Joris Piot* waarbij ledengroepen onderverdeeld worden in 4 categorieën (startende, autonome, routineuze en verstillende groepen) verder verfijnd volgens drie dimensies (Taak, Relatie en Structuur). Voor alle duidelijkheid, ik vind het model sterk, doordacht en genuanceerd, maar heb er toch enkele bedenkingen bij. Zeker met het oog op de implementatie ervan in de praktijk – Piot adviseert namelijk om het model niet enkel los te laten op de professionals (verenigingsprofessionals, groepsbegeleiders) en de centrale bestuursverantwoordelijken maar ook op de leden van de groep zelf.
Laat me mijn bedenkingen ostentatief voorafgaan door dit citaat van Clay Shirky: “Groups tolerate governance, which is by definition a set of restrictions, only after enough value has accumulated to make the burden worthwhile. Since that value builds up only over time, the burden of the rules has to follow, not lead.”**
- Dominantie van structuur boven de mens (het lid): in het model wordt een belangrijke rol weggelegd voor het onderdeel structuur (vergaderen, functies en regels) dat noodzakelijk is om de groep georganiseerd te krijgen. Hoewel organisatie natuurlijk en noodzakelijk volgt uit de werking van de groep, zie je in de praktijk dat in veel organisaties structuur een top-down benadering is om alles onder controle te houden en dat veel afspraken geen echte bijdrage leveren tot de interne dynamiek van de groep laat staan tot de resultaten.
- Lineair determinisme: het model gaat er iets te veel van uit dat elke groep onvermijdelijk evolueert van een startende tot een verstillende groep, om vervolgens te sterven. Het is nochtans heel normaal dat er zowel interne als externe prikkels en factoren spelen die deze lineaire evolutie verstoren en zelfs kunnen omkeren. Ook hier zie je dikwijls dat interventies van de overkoepelende organisatie te geforceerd overkomen: ‘organisatie’ bijsteken helpt de organisatie misschien maar niet de groep.
- Omgevingsongevoeligheid: het model isoleert een groep van de rest en doet een uitspraak over de gezondheid van de groep alsof die niet gelinkt is aan andere groepen of het grotere geheel. Het is net de verbinding tussen groepen die ervoor kan zorgen dat, los van het feit dat er groepen in diverse stadia zijn, de organisatie als dusdanig gezond kan zijn. Een verstillende groep kan zinvolle input geven (zowel direct/tastbaar als indirect/immaterieel) aan startende groepen. Groepen samenbrengen – niet omwille van hun statuut – maar om samen nieuwe, andere dingen te doen kan opnieuw zuurstof genereren bij iedereen.
Zingeving, beleving en goesting
Waar het model wel aandacht voor heeft, maar misschien mocht dit wel nog meer uit de verf komen, is het feit dat de belangrijkste drijfveer voor een goedwerkende groep niet te maken heeft met perfect georganiseerd zijn, maar met zingeving, beleving, goesting om samen een hoger doel te realiseren. De grootste uitdaging van de beroepsondersteuner is zoals Piot stelt ‘het vergroten van de handelingsmogelijkheid van de groep’. Voor mij betekent dit niet zozeer praktisch, operationeel, maar op de eerste plaats als facilitator om de ‘perfect match’ te realiseren tussen de persoonlijke doelen en verwachtingen van de deelnemers (what’s in it for me?), de groepsdoelen en het hoogste doel, nl. de collectieve ambitie/missie van de organisatie (what’s in it for us?).
Hoe ik de link zie tussen (meta-)reflectie en de manier waarop een raad van bestuur het beleid van de organisatie gaat (aan)sturen komt ook aan bod in de BSAE masterclass over Governance op 7 december 2018. Meer info: http://bsae.be/event/72
* * *
Lees ook mijn bijdrage over de rol van de nieuwe bestuurder 3.0 naar aanleiding van de masterclass van vorig jaar: https://marcmestdagh.be/2017/10/02/de-rol-van-de-nieuwe-bestuurder-3-0/
* * *
* Eat, Love, Volunteer, Hoe vrijwilligers ondersteunen, Joris Piot en Marleen Heylen, 2017, ISBN 9789463370424
** Cognitive Surplus, Clay Shirky, 2010, ISBN 9781594202537
* * *
Blijf op de hoogte van inzichten door deze blog te volgen – u kan zich aanmelden in de rechterkolom. U krijgt dan een email als ik een nieuw artikel publiceer (2-tal per maand).
Marc Mestdagh 
Een gedachte over “Wat je benoemt bestaat – over het gevaar je organisatie kapot te analyseren”