Verjonging van het bestuur gaat niet over oud vs. jong

De afgelopen weken mocht ik voor heel diverse ledenorganisaties workshops, visiemeetings en inspiratiesessies verzorgen. Hoewel de insteek meestal vertrekt van een eerder onschuldig ‘hoe kunnen we onze organisatie verder professionaliseren’ zie ik toch telkens dezelfde uitdagingen eruit springen. Hoe positioneren we ons ten opzichte van de ‘buitenwereld’, voeren we harde lobby of werken we beter samen?  Hoe houden we onze leden aan boord, maar vooral hou verhogen we hun betrokkenheid en ‘member pride’? Tot slot, en hier wil ik het in deze post even over hebben, hoe zorgen we voor verjonging in het bestuur?

Verjonging?

Zoals al uit de titel mag blijken gaat het bij veel besturen niet zozeer om verjonging, maar om het vinden van nieuwe energie en bijgevolg ook wel een nieuwe mindset die daardoor ook ‘verse’, actieve leden kan aantrekken. Een dubbele win dus. Daarvoor moeten we wel enkele misvattingen uit de wereld helpen die bij veel besturen de hoofdtoon zijn gaan vormen. Tegelijk gaan we ook de remedie inbrengen.

1. “Wij moeten het doen, zelfs al hebben we professionals.” De bestuurders nemen, en terecht, hun eindverantwoordelijkheid op, bijvoorbeeld via een Dagelijks Bestuur of een directief bestuursorgaan. De stelligheid waarmee dit gebeurt leent er zich echter wel makkelijk toe om een eigen betekeniseiland te ontwikkelen, met specifieke interne afspraken en rituelen en met de nodige omzichtigheid ten opzichte van elkaar (zog. groupthink). Op zich kan dit geen kwaad dat er een hechte en geroutineerde machine ontstaat, maar die mag natuurlijk niet vervreemd geraken van waar het echt om gaat voor de leden. Het organiseren van de organisatie moet te allen tijde ondergeschikt blijven aan wat leden echt nodig hebben.

De remedie? Inzetten op onderling vertrouwen, maar tegelijk ook goede afspraken maken over wie wat doet. Hierbij moet vooral vermeden dat het bestuur nodeloos aan micro-management doet. Omgekeerd moeten professionals voldoende sterk optreden zodat ze de bestuurders niet met de verkeerde zaken belasten. Kortom: werken aan een stevige tandem.

2. “De leden weten onvoldoende te waarderen welk werk wij als bestuurders verzetten.” Aan de bron van deze ergernis ligt dikwijls het feit dat het bestuur op zich te weinig expliciteert waar ze eigenlijk mee bezig zijn, met als gevolg dat er ook weinig gecommuniceerde wordt naar de leden. Daar komt nog bij kijken dat het leuker is om positieve resultaten naar buiten te brengen, eerder dan het verhaal over een negatief proces. Ervaring leert dat leden nochtans wel slecht nieuws kunnen verdragen. Meer nog, ze zijn ook bereid om in dat soort situaties mee aan de kar te helpen duwen. Op voorwaarde dat de vraag duidelijk is.

De remedie? Het is belangrijk om als bestuur zowel intern als naar buiten toe duidelijk te communiceren. Wat hebben we op welke manier bekeken en beslist? En tegelijk ook al rekening houden met hoe kunnen we die boodschap naar de leden en stakeholders brengen? Daarbij is het aanbevolen na te denken in hoeverre het achterliggende proces en/of het resultaat van de besluitvorming moet meegenomen worden.

3. “Jonge leden willen geen bestuurder worden.” Het is uiteraard zo dat jonge leden anders naar de vereniging kijken. Ze komen vanuit een andere context (soms andere wereld) en zijn misschien nog heel sterk op zoek naar de ‘what’s in it for me?’ van het lidmaatschap, eerder dan het gevoel te hebben bij te zullen dragen tot de sectorontwikkeling of het grotere doel. Ze zijn misschien ook helemaal niet vertrouwd met verenigingswerk, en in het bijzonder met het reilen en zeilen van jullie vereniging.

De remedie? Om te beginnen mag het bestuur er niet vanuit gaan dat hun manier van doen (geheel van interne afspraken, gewoontes, grote en kleine kantjes, persoonlijke relaties) zomaar over te zetten is op nieuwe bestuurders. Nieuwelingen moeten aan de ene kant geholpen worden (letterlijk bij de hand genomen worden) en wegwijs gemaakt worden in zowel de structuur als de cultuur van het bestuur, maar aan de ander kant moet er een voldoende veilige omgeving aangeboden worden zodat er speelruimte is om (kritische) vragen te stellen, nieuwe voorstellen te doen enz.

4. “Nieuwe bestuurders: we mogen al blij zijn met wie zich aanmeldt.” In sommige verenigingen zie je een duidelijke afspiegeling van de ledenachterban in het bestuur. Soms zijn dergelijke ‘paritaire’ afspraken formeel vastgelegd. In andere gevallen merk je dat de ‘grotere’ leden van nature uit het voortouw nemen. Bovendien zie je een vervelend en weinig productief fenomeen bij bestuurders dat ze wel zeggen liever te stoppen, maar dan toch blijven zitten. Onder het mom van: als wij het niet doen…

De remedie? Gelukkig maken meer en meer organisaties werk van uitgeschreven taakomschrijvingen voor nieuwe bestuurders. Een echte sollicitatieprocedure is het meestal nog niet, maar het heeft in elk geval een dubbel effect: nieuwe bestuurders weten wat hen te wachten staat en voor de zittende bestuurders kan dit proces wel een soort wake-up call zijn. Inzicht in de eigen functionering kan leiden tot interessante beslissingen. Als er dan nog gezorgd wordt voor een zachte exit, ligt de weg open voor vers bloed.

Rol van de verenigingsprofessional?

Ik heb er alle begrip voor dat de tijdsbesteding van bestuurders meestal beperkt is, en daarom in eerste instantie naar het strategisch-operationele gaat. Maar in de praktijk zie ik toch veel ‘energielekkage’ in bestuursvergaderingen, net omdat de verkeerde zaken teveel aandacht krijgen of omdat het nu eenmaal makkelijker is om over eenvoudige, operationele zaken te discussiëren en te beslissen dan over moeilijke, lange termijn beslissingen. De rol van de verenigingsprofessionals hierin is volgens mij van doorslaggevend belang. Naast een goede inhoudelijke voorbereiding van de bestuursvergadering, moet er ook nagedacht worden over het format*. Wat willen we eigenlijk doen? Verkennen, ten gronde bespreken, beslissingen nemen…. Los daarvan moet er op een of andere manier tijd vrijgemaakt worden voor interne reflectie. Daarom niet noodzakelijk een 3daagse afzondering, maar permanent zorgen dat die energiemeter goed blijft. Dat kan door doorheen de vergadering telkens opnieuw op die belangrijke onderdelen te wijzen van het proces, zodat die deel uitmaken van de organisatiecultuur en als evident, maar vooral ook efficiënt, worden ervaren :

• hebben we alle informatie om hierover te spreken?
• zijn we voldoende competent om dit te bespreken?
• hoe is dat agendapunt verankerd binnen onze gedeelde ambitie als organisatie?
• wat brengt dit bij voor de leden?
• hoe gaan we hierover communiceren?
• wat doet het bestuur?
• wat doen de verenigingsprofessionals?
• wat zijn vervolgstappen?
• …

Conclusie

De basis voor ‘verjonging’ ligt volgens mij in het expliciteren en met mekaar doorspreken van de aanpak van de inhoud en het veruitwendigen van zowel het proces als het resultaat. Je kan dit proberen top-down als ‘structuur’ op te leggen aan een bestuur, maar het is vanuit mijn praktijkervaring mijn overtuiging dat het belangrijker is om permanent en soms kleine zaken aan te pakken (vervellen ipv transformeren). Zo creëer je ownership en zelfvertrouwen binnen de groep. Als kers op de taart mag je overigens niet vergeten om gezamenlijk ook de successen te vieren (cf. Lencioni’s inzichten rond een succesvol team)°.

Tot slot: onder het motto ‘vreemde ogen dwingen’, zie ik mijn korte interventies binnen bestuursvergaderingen als een ideale manier om die spiegel voor te houden en vanuit een injectie van enkele theoretische inzichten, gekoppeld aan best & worse cases uit de praktijk de bestuursleden (en soms de professionals) nieuwe energie te geven.

Meer info over mijn aanpak.

*   *   *

* Zie ook een ander post over de bestuursvergadering onder titel: Laat bestuurders ook nog leden zijn

° Patrick Lencioni, The Five Dysfunctions of a Team

*   *   *

Blijf op de hoogte van inzichten door deze blog te volgen – je kan je aanmelden in de rechterkolom. Je krijgt dan een email als ik een nieuw artikel publiceer (max. 2 per maand).

(MM, 29/10/2021)