Verjonging van het bestuur: wie staat te springen?

Je hoort dikwijls dat jongeren en jonge professionals geen zin meer hebben om lid te zijn van een vereniging, laat staan dat ze zich willen engageren om een bestuursmandaat op te nemen. Aan het woord zijn meestal oudere bestuurders die er maar niet in slagen om de juiste aanpak te vinden om een verjonging van het bestuur door te voeren. Er is heel wat te vertellen over waar het verkeerd kan lopen, maar laten we alvast enkele pijnpunten duiden*.

Algemene houding

De reden waarom we op zoek gaan naar vers bloed is meestal op de eerste plaats om continuïteit te garanderen. Dat maakt dat organisaties liefst mensen vinden die makkelijk ‘inpasbaar’ zijn in wat op dat moment bestaat en gebeurt. Wat je met de nieuwe generatie (o.m. millennials) net niet moet doen is ze in een organisatiecultuur en logica duwen die de hunne niet is. Het gaat er niet enkel om jonge mensen te hebben, je moet als organisatie ook de volledige cultuur mee durven laten verjongen.

Werving

Leden genereren zeldzaam van nature de reflex om zich als bestuurder aan te melden – en als ze het al doen, is het oppassen dat het wel om de juist redenen is. Bestuurder worden mag dan voor sommigen een natuurlijke volgende stap lijken in het actief en geëngageerd lid zijn, maar dat is niet noodzakelijk zo. Gewoon wachten op nieuwe bestuurders heeft dus geen zin. Het is bijgevolg wel belangrijk om een duidelijke wervingsstrategie op te zetten. Dit kan via een open oproep of door persoonlijke contacten. In alle geval moet er duidelijkheid geboden worden aan de kandidaat bestuurder over het takenpakket, de wederzijdse verwachtingen, de omgeving waarin de bestuurder terechtkomt, de ‘what’s in if for me’, enzovoorts.

On boarding

Slaag je erin jonge bestuurders te overtuigen, dan is het minstens even belangrijk om ze alle kansen te geven om optimaal deel uit te maken van het ‘besturen’. Ze droppen in een bestaand kader is dus niet aangewezen, maar ze ergens ‘parkeren’ zodat er weinig verkeerd kan lopen heeft ook geen zin. Sommige organisaties creëren dan een nieuw orgaan, zoals de jongerenwerking, dat dan een parallel leven kan leiden. Dat is ten zeerste af te raden, gezien het geen fundamentele verjonging genereert, alleen een tweesporenbeleid dat op een bepaald moment toch botst. Een tussenoplossing waarbij jonge bestuurders een grote vrijheid krijgen om op hun manier bepaalde projecten op te zetten, maar toch ook onder de vleugel van de bestaande organisatie blijven, is een betere oplossing. Dat kan door jonge bestuurders tegelijk te laten deel uit maken van het bestuur, maar ze ook hun eigen projecten te gunnen. De wisselwerking is dan niet één van controle of toezicht, maar eerder van wederzijdse ondersteuning en vooral van leren van mekaar.

Zacht stoppen

Tot slot heeft een intensieve verjongingsaanpak ook nog een ander voordeel. Het proces – indien dit zorgvuldig wordt uitgevoerd – kan inzicht creëren bij oudere bestuurders om het roer over te laten aan een nieuwe generatie bestuurders. Dit biedt uiteraard ook heel wat voordelen in de werking vanuit het bestuur naar nieuwe en jongere leden. Veelal wordt continuïteit vormgegeven door oudere bestuurders verder warm te  houden omdat die op het eerste zicht het voordeel hebben ervaring en tijd in te brengen. Voor een dynamische ledenorganisatie moet het bestuur niet noodzakelijk wijs en grijs zijn, maar moet het met vallen en opstaan leren om te gaan met de dynamiek van de wereld waarin we – en ook de leden – leven en werken.

_________________________

* Wil je meer vernemen hiervoor, neem deel aan de BSAE Masterclass over governance op 7 december 2018 – meer info op: http://bsae.be/event/72