Tijdens mijn ledenbindingssessies durf ik een slide te gebruiken met daarop: “Zodra een lid bestuurder wordt, maakt die een klik waardoor hij geen goed lid meer is.” Het is nu eenmaal mijn vaststelling dat bestuurders zich anders gaan gedragen zodra zij mee de verantwoordelijkheid van de organisatie op zich nemen.
Wat erbij komt
Van bestuurders wordt verwacht dat ze niet enkel meer met de inhoud bezig zijn maar ook met het organiseren van de organisatie (budgetten, hr, communicatie, praktische zaken,…). Komt daar nog bij dat in het geval van socio-economische ledenorganisaties (waar de bestuurder een professional of vertegenwoordiger van de sector is) de bestuurder ook het persoonlijke professionele belang gescheiden moet weten te houden van het collectieve belang. Tot slot merk je ook nog dat bestuurders anders gaan denken over het ‘lid zijn’, net omdat ze een vogelperspectief krijgen op het geheel van de organisatie (aanbod van voordelen en services, maar ook spreiding in tijd, de zog. Member journey). Heel wat zaken die er kunnen toe leiden dat bestuurders, weliswaar te goeder trouw, slechte beslissingen nemen, of vervallen in micro-management en detailtoezicht, of zich met de verkeerde dingen gaan bezighouden. Of nog het ergst van al: op automatische piloot overschakelen, toegewijd aan de bestuursopdracht maar zonder goesting.
Opknippen
Waar ik binnen meerdere verenigingen mee experimenteer, en niet zonder succes, is het omvormen van het format van de raad van bestuur. Met als doel bestuurders ook als lid optimaal in te zetten voor de organisatie. De bestuursvergadering is dus niet langer één lange meeting met op het einde de varia die nog vlug afgehaspeld worden, maar twee duidelijk afgelijnde delen met ertussen een korte pauze om ‘de knop om te draaien’. Waarom, hoe en wat vind je terug in onderstaande tabel.
| Deel 1: Formele deel | Deel 2: Expeditie* | |
| Scope | Functioneel: het organiseren van de organisatie (operationele werking opvolgen, toezicht op uitvoering, beleidsplanning) [klassieke governance]
|
Heel divers: een inhoudelijk thema, een vergelijking met een ander initiatief, een opportuniteit of bedreiging, een concrete vraag van een lid, een organisatievraagstuk (bv. schaffen we het jaarboek af?) |
| Voorbereiding agenda | Punten worden door secretariaat/bureau en/of bestuur voorbereid en formeel geagendeerd | Vraag kan in de groep gegooid worden wie een topic wil inleiden/faciliteren
Eventueel zachte ondersteuning vanuit secretariaat |
| Proces | Klassiek beslissingsproces. Punten krijgen strakke instructies mee (ter informatie, te beslissen, te bespreken,…) en bij voorkeur met aanduiding van tijdsduur | Proces is belangrijker dan doel. De kracht van de collectieve intelligentie wordt ingezet |
| Afhandeling | Beslissing gebeurt aan de hand van een debat om tot consensus, compromis te komen (ev. via stemming) | Geen hard resultaat nodig
Dialoog: samen verkennen en op zoek gaan naar een mogelijke win-win |
| Finaliteit | Zorgen dat de organisatie morgen verder kan (uitvoering, instructies,…).
Agenda moet worden afgewerkt (desnoods versneld tempo, vooruitschuivend,..) |
‘Avontuurlijk’ – verkennen van opportuniteiten
Smal en diep verbindend (inzetten op betrokkenheid) Persoonlijke voldoening is ook belangrijk |
| Output van vergadering | Verslag en to do’s | Agenderen in deel 1 op volgende vergadering of hernemen in deel 2 of klasseren |
| Rol van de bestuurders | Inzet van combinatie van bestuursskills en inhoudelijke expertise (klankbord/benchmark) | Inzet van ‘breedte’ van expertise, achtergrond, netwerk van de bestuurders |
| Commitment van bestuurders | Verantwoordelijkheidszin als bestuurder + persoonlijke interesse | Goesting om als bestuurder ook inhoudelijk bij te dragen + persoonlijke interesse |
| Externe inbreng | Vooral functioneel (adviezen die punten bevestigen of niet).
Eventueel fysiek aanwezig |
Niet noodzakelijk maar externe spreker om topic in te leiden of te inspireren kan zinvol zijn (diversiteit, vreemde ogen,…) |
| Tijdsperspectief | Vooral dagelijkse werking, lopend actieplan uitvoeren | Vooral toekomstgericht (ipv de jaarlijkse visiemeeting) |
| Outcome | Strak en efficiëntie bevorderend format. Zijsprongen of interventies die de aandacht afleiden kunnen geparkeerd worden (doorverwijzing naar deel 2).
Opwaardering van de formele bestuurdersinbreng van de bestuurder (beslissingen nemen) |
Persoonlijke voldoening en grotere interne verbondenheid
Versterking van het collectieve geheugen (tacit knowledge) Verbreding van gezichtsveld (continu toekomstdenken) Opwaardering van de inhoudelijke inbreng van de bestuurders (visie, beleid) |
* Dit is een concrete invulling van het format Expeditie dat ik aanwend om leden nog meer te betrekken bij de werking van de organisatie, met als doel een perfecte balans te vinden tussen de What’s in it for me? van het lid en de What’s in it for us? van de organisatie.
Lees er hier meer over: https://marcmestdagh.be/2018/05/28/maak-van-elke-commissie-werkgroep-of-taskforce-een-boeiende-expeditie/
Waar wacht jij nog op om het bestuur zuurstof te geven? Als je nood hebt aan een adviseur om je te helpen dergelijke expeditie op te starten of aan een sterke facilitator, aarzel niet om mij te contacteren. Ik kan u tijdens een dergelijk moment ook helpen ivm diverse topics: rol van de bestuurder, inzetten van de kracht van leden, kennismanagement, ledenbinding,….
Marc Mestdagh 
3 gedachten over “Meer zuurstof voor uw bestuursvergadering – laat bestuurders ook nog leden zijn!”