Tussen hamer en aambeeld – over het Dagelijks Bestuur in een vereniging

Ik geloof heel hard in de scheiding der machten binnen een ledenorganisatie. Dat bestuurders en professionals elk hun taak hebben en daarbij een efficiënte, maar vooral effectieve tandem vormen. En er bovendien ook nog een opvolging of aftoetsing gebeurt van wat de organisatie heeft gerealiseerd.

Ook voor kleinere organisaties waar er maar enkele of zelfs geen verenigingsprofessionals actief zijn is het belangrijk om toch die ‘mindset’ voor ogen te houden: het onderscheid tussen het waarom van de organisatie, de strategie daarachter, en de dagdagelijkse realiteit om zaken geregeld te krijgen. Het blijft niettemin een moeilijke tripartite: strategie, uitvoering en toezicht op de uitvoering.

In Nederland hebben veel organisaties naast het operationele niveau (het bureau), een two-tier governance structuur waarbij er niet alleen een Raad van Bestuur is maar ook een Raad van Toezicht. Dat gaat in elk geval verder dan wat wij bij ons kennen voor de ‘grote’ vzw’s waar een commissaris-revisor aangesteld moet worden, die zich vooral beperkt tot de financiële opvolging.

Ik pleit bij deze helemaal niet om de governance-structuren nog complexer te maken, maar aan de andere kant zie ik wel dat net het ontbreken van een duidelijke visie op die structuren leidt tot het creëren van tussenstructuren zoals het fenomeen van het Dagelijks Bestuur. En daar heb ik toch enkele bedenkingen bij.

Van Raad van Bestuur naar Bestuursorgaan

De nieuwe vzw-wetgeving (WVV) creëerde een belangrijke opwaardering van de Raad van Bestuur, voortaan Bestuursorgaan genoemd. Meer dan voorheen is het Bestuursorgaan een collegiaal orgaan geworden. Wettelijk, formeel is het bestuursorgaan “bevoegd om alle handelingen te verrichten die nodig of dienstig zijn tot verwezenlijking van het voorwerp van de vereniging, met uitzondering van die waarvoor volgens de wet de algemene vergadering bevoegd is.” Dat is op zich heel ruim en creëert naast heel wat ‘operationele’ mogelijkheden ook wel duidelijke verantwoordelijkheden voor de bestuurders. Zeker wat betreft de aansturing van de organisatie vanuit de collectieve ambitie, maar ook de toezichtsfunctie (vanuit de one-tier governance-insteek). Het maakt het volgens mij minder makkelijk om gewoon maar op papier bestuurder te zijn. Zelfs als je er niet bij bent, maak je er wel deel van uit.

Dagelijks Bestuur

Maar omdat dit voorheen ook al heel erg ingeburgerd was, werd ook het ‘mechanisme’ van het Dagelijks Bestuur weerhouden in het WVV, en bovendien ook heel duidelijk uitgewerkt. Voor mij voelt dat nog altijd aan als een contradictio in terminis: bestuurders die zich met de dagdagelijkse werking inlaten. Ik kom er verder nog op terug, maar eerst de wettelijke context.

Voor alle duidelijkheid: een dagelijks bestuur is niet verplicht, maar het kan wel enkel als de mogelijkheid voorzien is in de statuten. De invulling ervan gebeurt door het Bestuursorgaan. Een aantal belangrijke uitvoeringsmodaliteiten zijn ook op te nemen in de statuten: voorwaarden, duurtijd van mandaat, beslissingsmodaliteiten, bevoegdheid (alleen, gezamenlijk, als college).

De nieuwe vzw-wetgeving geeft duidelijk aan wat de bevoegdheden zijn van het dagelijks bestuur:

• De handelingen en de beslissingen die niet verder reiken dan de behoeften van het dagelijks leven van de vereniging
• De handelingen en de beslissingen die om reden van hun minder belang dat ze vertonen de tussenkomst van het bestuursorgaan niet rechtvaardigen
• De handelingen en de beslissingen die omwille van hun spoedeisend karakter de tussenkomst van het bestuursorgaan niet rechtvaardigen

De bevoegdheden kunnen niet verder worden uitgebreid. Het dagelijks bestuur kan en mag dus niet de plaats innemen van het bestuursorgaan. Indien men twijfelt of een bepaalde handeling al dan niet valt onder de bevoegdheden van het dagelijks bestuur, kan men de handelingen ook nog steeds achteraf door het bestuursorgaan laten bekrachtigen.

Wat we ook vaststellen is dat het invoeren van een dagelijks bestuur een oplossing kan zijn voor de vzw’s die niet langer niet-bestuurders kunnen opnemen in een handtekeningclausule met betrekking tot de vertegenwoordiging in en buiten rechte. Het is immers wel mogelijk om niet-bestuurders op te nemen in een dagelijks bestuur. Het dagelijks bestuur blijft wel minder ruim qua vertegenwoordiging.

Samenspel op 3 niveaus

Los van wettelijke bepalingen zien we in het werkveld dat er een dynamisch spanningsveld ontstaat tussen de 3 niveaus: het Bestuursorgaan (Raad van bestuur), het Dagelijks Bestuur en het Team van professionals. Op zich hebben die elk hun rol te spelen en is het heel belangrijk om die rol ook scherp te houden.

Belangrijke valkuilen die vermeden moeten worden, zijn:

1. Dubbelwerk: het kan niet de bedoeling zijn dat zaken op gelijkaardige wijze op verschillende niveaus uitgevoerd worden;
2. Micromanagement: dit is het principe dat een niveau een ander niveau zo hard en gedetailleerd controleert en opvolgt dat het bijna niet meer werkbaar is;
3. Eilandwerk: dat komt voor als één van de niveaus zich isoleert, daar het werk verricht, maar tegelijk doet alsof de ander niveaus niet bestaan;
4. Kortetermijndenken: als er teveel niveaus op de dagelijkse uitvoering werken, is het niet uitgesloten dat er te weinig zuurstof voorhanden is om ook op langetermijn te gaan denken. Vooral het bestuursorgaan zou hiermee bezig moeten zijn.

De basisremedie tegen deze valkuilen is afspraken maken en vooral ook vertrouwen hebben dat iedereen het beste voor heeft en zijn werk doet.

Concreet denkkader

Als we dan toch geconfronteerd worden met een Dagelijks Bestuur (DB) kan het geen kwaad om even na te denken over een concrete invulling in relatie tot het pakket van het secretariaat en het bestuursorgaan (hierna nog ouderwets als RVB afgekort).

Team (secretariaat):

• Operationele uitvoering van alle mogelijke issues binnen de vereniging
• Beleidsvoorbereidend werk (voorbereiden van punten die op de agenda staan van het DB of RVB)
• Terugkoppeling naar DB en RVB over gang van zaken, mogelijke issues kunnen doorgeven

Dagelijks Bestuur:

• Als bestuurders zich ook actief met het ‘operationele’ willen bezighouden is het aanbevolen om dat binnen een geformaliseerd kader te doen, zoals een DB (ipv informele en op goodwill gebaseerde setting)
• Belangrijk om goeie werkafspraken te maken tov het secretariaat (wie doet wat), maar ook naar de RVB toe
• Kan autonoom beslissingen nemen ifv het dagelijkse operationeel werk
• Bepaalt deels de agenda van de RVB, nl. voor die punten die het DB niet zelf kan oplossen
• Rapporteert op de RVB over de genomen beslissingen. Dat kan kort zijn, maar is belangrijk om eventuele ‘randgevallen’ inzake bevoegdheid alsnog te laten bekrachtigen door de RVB (zie hierboven onder de wettelijke bepalingen).
• Kan bepaalde zaken voorbereiden die op de RVB moeten komen. Dat betekent echter niet dat het DB die punten als deels/geheel behandelt en dat doorschuift naar de RVB

Bestuursorgaan (Raad van Bestuur)

• Best een vast agendapunt voorzien mbt Dagelijks Bestuur in functie van rapportage, maar eventueel ook voor bekrachtiging van punten van DB die in grijze zone van ‘bevoegdheid’ zouden liggen.
• Belangrijkste taken: strategische functie (toekomst, langetermijn van de vereniging) en ook toezichtsfunctie (over de volledige werking: team/secretariaat en Dagelijks Bestuur)

*    *    *

Hoe hiermee omgaan als bestuurder?

Heb je vragen over jouw rol binnen een bestuur, verken hier hoe ik jou en je collega’s kan helpen met infosessies, 1 op 1 begeleiding enzovoort. Zie www.marcmestdagh.be/bestuurder.

*    *    *

Blijf op de hoogte van inzichten door deze blog te volgen – je kan je aanmelden in de rechterkolom. Je krijgt dan een email als ik een nieuw artikel publiceer (2-tal per maand).