De Algemene Vergadering en de Rollende Strategie

Het is voor veel ledenorganisaties druk de komende maanden. De wettelijk verplichte jaarlijkse algemene ledenvergadering dwingt de organisatie en de professionals op het secretariaat of de hardwerkende bestuurders tot een confrontatie met de ledenachterban. Wat hebben we vorig jaar gedaan en wat gaan we dit jaar doen? In nogal wat gevallen een louter formele bedoening waarbij lijstjes van acties en activiteiten, cijfers en wissels van mandaten geagendeerd staan. Om de vergadering wat meer schwung te geven wordt een interessante spreker uitgenodigd en moeten de locatie en catering het event een betere ‘experience’ geven.

Uiteraard neemt dat niet weg dat het een unieke gelegenheid is om als organisatie even te reflecteren over de rol en de relevantie van de organisatie. Dit houdt niet noodzakelijk het volledig in vraag stellen van de missie of de visie in, maar de strategische nota eens op tafel brengen kan zeker geen kwaad. Wat ik daarbij in mijn adviespraktijk vaststel is dat heel wat organisaties nog graag vasthouden aan langlopende strategische plannen (3, 5 of zelfs meer jaren).  En dat terwijl we in tijden leven waarin alles heel snel verandert. Hierdoor wordt het bijna belangrijker voor de organisatie om kort op de bal te kunnen inspelen, eerder dan strak consistent vast te houden aan de uitvoering van wat ooit met goede bedoelingen werd vastgelegd in een lange termijn strategie. Het proces van de strategische review wordt daarbij misschien wel nuttiger dan de evaluatie van de behaalde resultaten achteraf.

Zo kom je naar analogie met de financiële rollende budgetaanpak tot een rollende strategie. De organisatie creëert een cultuur van permanente monitoring van de acties en activiteiten in functie van veranderingen en invloeden in en rond de bredere biotoop van de organisatie. Dat kan zowel van binnenuit (bv. leden ervaren nieuwe behoeften) als van buitenaf komen (bv. externe gebeurtenissen die een impact hebben op de sector). Wendbaarheid en flexibiliteit zijn de nieuwe kenmerken van de organisatie, en dat vergt gelijkaardige vaardigheden bij de bestuurders en de professionals, maar ook bij de leden indien zij actief ingezet worden om vorm te geven aan de werking.

Om dit succesvol aan te pakken – en vooral om het werkvolume verteerbaar te houden – lijkt het me zelfs essentieel dat leden ingeschakeld worden in dit proces. Niet enkel als respondenten op een behoeften-enquête of als een vooraf gemasseerd klankbord, maar als actieve radar om trends te detecteren, om na te denken over oplossingen voor ad hoc opgedoken uitdagingen en om de weg naar de stip op de horizon te blijven bewaken. Onlangs werd ik nog als stakeholder geïnterviewd door een bureau dat in opdracht van een ledenorganisatie een nieuw strategisch plan moest voorbereiden. Ik kreeg vragen voorgeschoteld waarvan ik overtuigd ben dat de leden daar veel intelligenter op konden antwoorden. Het ontbreken van een cultuur van permanente interactie tussen de leden en de organisatie wordt op die manier ingevuld door een bevraging van externe deskundigen. Dan krijg je een interessant, maar ontegensprekelijk éénzijdig beeld. Er zijn zoveel interessantere manieren om de kracht van de leden te ontsluiten, ten voordele van zichzelf, maar ook van de organisatie, op de eerste plaats als goede ledenbinding, maar ook omwille van de toegevoegde waarde die leden kunnen – en indien goed aangepakt heel graag willen – bieden. Laten we dit tot het eerste axioma van onze rollende strategieaanpak uitroepen!

*   *   *

Wil je meer vernemen over hoe je de financiering van je organisatie mee kan laten rollen binnen een cultuur van permanente strategische evaluatie en bijsturing, kom dan zeker naar de BSAE Masterclass rond financieel beheer van de ledenorganisatie op 24 april 2018 in Gentbrugge. Meer info op: http://bsae.be/event/66